數(shù)公里外的清華大學校園中，人人網(wǎng)正在舉辦一場校園開放平臺大賽，以收集學生的優(yōu)秀創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)項目重建人人網(wǎng)開放平臺。與此對應的是，標榜“年輕、個性”的人人網(wǎng)廣告也開始投放在各大電影院和湖南衛(wèi)視的《天天向上》。

　　8年前，人人網(wǎng)的前身校內(nèi)網(wǎng)率先在清華傳播引燃校園市場，并從首都高校中開始紅遍全國，而在經(jīng)歷了2011年帶有中國Facebook的光環(huán)在納斯達克上市的巔峰時刻之后，今天的人人網(wǎng)卻不得不借助廣告攻勢，試圖重新占領高校。這個輪回，頗有嘲諷的意味。

　　比起2011年上市時候的風光無限，今天的人人網(wǎng)正面臨著內(nèi)外交困的境地：微博微信的先后崛起正在擠壓人人網(wǎng)的發(fā)展空間，已經(jīng)畢業(yè)的年輕用戶進入職場后流失，大批用戶正從PC轉向手機，而人人網(wǎng)手機版商業(yè)化方向并不明確。

　　是什么原因阻擋了人人網(wǎng)?為什么它沒有成為中國的Facebook?

　　以敏銳開始，以漂移結束

　　有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網(wǎng)在最恰當?shù)臅r候走向了納斯達克。

　　2005年，F(xiàn)acebook已經(jīng)在美國漸漸開始火起來了。國內(nèi)很快出現(xiàn)了兩個跟Facebook界面相似的網(wǎng)站，一個是王興(現(xiàn)美團CEO)創(chuàng)建的校內(nèi)網(wǎng)，另一個是現(xiàn)人人公司CEO 陳一舟做的5Q網(wǎng)。在此之前，陳一舟收購了貓撲網(wǎng)，一直在探索SNS的業(yè)務范圍，F(xiàn)acebook真實的社交關系顯示出比My Space更強的增長潛力，于是當年創(chuàng)業(yè)的關鍵詞變成真實社交。SNS業(yè)務的規(guī)模一旦壯大，對于服務器的要求立刻提升，受制于創(chuàng)業(yè)資金有限，王興不得不在跟5Q網(wǎng)爭奪用戶后，把校內(nèi)網(wǎng)賣給陳一舟。

　　2006年底，整合以后的校內(nèi)網(wǎng)依然很小，日活躍用戶規(guī)模不到今天的1%。校內(nèi)網(wǎng)進入快速增長期是從一條關鍵的決策開始的——“你可以在上邊找到失散多年的同學”。當時，由于陳一舟創(chuàng)辦過ChinaRen，還保留著校友錄情結，為此，人人網(wǎng)的注冊信息和消息設置上提醒用戶去完善自己的初中和高中資料，之后利用算法推薦能夠迅速匹配認識的人。

　　憑借著口碑傳播和高校推廣，校內(nèi)網(wǎng)用戶迅速擴張。人人網(wǎng)副總裁黃晶回憶當時有一個公益活動是每注冊一個新用戶人人網(wǎng)就給青海希望工程捐一毛錢，結果人人網(wǎng)捐的錢居然蓋了4所希望小學。黃晶從研三開始進入千橡集團實習，追隨陳一舟已經(jīng)10年。

　　谷歌工程師兼《浪潮之巔》的作者吳軍分析，F(xiàn)acebook之所以能成為讓谷歌都警惕的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，并不因為它是一個SNS的社交網(wǎng)站，而是因為它強大的開放平臺。事實上，人人網(wǎng)也是國內(nèi)最早做開放平臺的公司，2013年11月在美國上市的博雅互動，最先發(fā)軔于人人網(wǎng)的開放平臺。

　　真正所有人都注意到人人網(wǎng)的開放平臺始于一款名叫“開心農(nóng)場”的偷菜游戲。這個游戲的上線亦是受Facebook在臺灣發(fā)展的啟發(fā)。當時，F(xiàn)acebook進軍臺灣市場一直不溫不火，但自從一款名叫“開心農(nóng)民”的游戲上線。

　　Facebook以后，在臺灣的搜索熱詞里，“Facebook開心農(nóng)民”、“Facebook開心硬幣”始終排名靠前。憑借著開放平臺上創(chuàng)新的社交游戲，F(xiàn)acebook快速占領了臺灣市場。

　　人人網(wǎng)也試圖復制Facebook以開放平臺帶動新用戶的模式，那一年，偷菜、搶車位、買賣奴隸一度風靡了校園和職場。開心網(wǎng)憑借著“開心農(nóng)場”迅速占領職場社交，體量龐大的騰訊亦復制了一款QQ農(nóng)場引入Q Zone。

　　事實上，在人人網(wǎng)開放平臺建立一年多以后的2009年，其成果已經(jīng)在慢慢顯現(xiàn)。當時，人人網(wǎng)還發(fā)布了人人鏈接，即注冊其他網(wǎng)站可以用人人的賬號登陸，省去用戶注冊這一步。旅游網(wǎng)站螞蜂窩是第一個嘗鮮者，這給它帶來了巨大的流量。

　　在人人網(wǎng)的巔峰時期曾經(jīng)很準地抓住了用戶痛點，但開放平臺也隨著偷菜的平息而悄無聲息。那是黃晶再次感受到巨頭陰影下的無奈。“騰訊醒過來以后，把國內(nèi)資質(zhì)比較好的游戲基本上全投資了，然后要求獨家。”黃晶告訴《商業(yè)價值》，“當你體量跟它差很多的時候，它還愿意幫游戲開發(fā)者推， 這對我們是個沉重的打擊。”

　　人人網(wǎng)之所以沒有成為Facebook與始終生活在騰訊陰影下密切相關，同時也受困于社會文化因素的影響。

　　但外部競爭并不是事情發(fā)展的決定性因素。從開放平臺的性質(zhì)上看，這是一個短期內(nèi)難以見到成效的事情，雖然人人網(wǎng)內(nèi)部依然堅持想做，但在決策和投入上也比較謹慎。黃晶稱，人人網(wǎng)的開放平臺是一個很小的團隊，技術上只有10人左右。當接入的開發(fā)者漸漸變多，在開發(fā)者的支持和服務上，會存在著人員不足的情況。

　　也是在2009年，校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)，開始與開心網(wǎng)爭奪白領用戶。正是在這一年，人人網(wǎng)的第一批校園用戶開始畢業(yè)走入社會，黃晶發(fā)現(xiàn)，想要從畢業(yè)學生的星星之火在白領階層中形成燎原之勢非常困難，因為大多數(shù)人并不希望自己的老板知道自己的人人賬號。同時，具有強替代性的開心網(wǎng)和新浪微博等競爭者相繼出現(xiàn)，而Q zone一直是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)。

　　從人人網(wǎng)的市場投放上，也并未顯示出陳一舟轉型的決心。當年，開心網(wǎng)通過email賬號輸入和MSN精準導入白領用戶。據(jù)內(nèi)部員工介紹，當時人人網(wǎng)還是把用戶分為高中大學白領幾個階段，人人網(wǎng)到了一些高中和高校宣傳，但由于白領難以有聚集的地方，因此只做了一些郵件推薦，并未有太多針對性的推廣戰(zhàn)略。

　　回頭看過去，這幾乎成為人人網(wǎng)周期性的發(fā)展軌跡——以一個敏銳的市場洞察開始，迅速發(fā)展到一個瓶頸階段，然后以另一個敏銳的洞察，漂移到另一個熱點為一個周期的結束。這些年間，陳一舟并沒有閑著，人人網(wǎng)的母公司千橡集團甚至沒有錯失移動互聯(lián)網(wǎng)時代任何一個熱點——團購大熱的時候開設糯米網(wǎng)、看到頁游和手游機會便組建人人游戲，就連前些年職場社交一度成為熱點時，陳一舟也隨即創(chuàng)立了經(jīng)緯網(wǎng)。細看人人網(wǎng)的發(fā)展軌跡，過去幾年發(fā)展受阻的致命弱點是過于分散化的戰(zhàn)略布局淡化了主產(chǎn)品的深耕細作，而所謂的創(chuàng)新更多是一種順應風潮的追隨者姿態(tài)。

　　所謂創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

　　陳一舟在納斯達克敲鐘，這是一次看似風光，卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網(wǎng)在最恰當?shù)臅r候走向了納斯達克。

　　也正是由于此，陳一舟也常常在業(yè)內(nèi)被冠以“投資者”的名號。一方面，成功的資本運作讓人人網(wǎng)如今賬面現(xiàn)金達1.6億美元，但另一方面，過度專注于資產(chǎn)最大化而疏忽了產(chǎn)品，最終遭致人人網(wǎng)如今的困境。

　　2010年正值人人網(wǎng)上市前夕，陳一舟開始開發(fā)專注于職場社交的經(jīng)緯網(wǎng)，創(chuàng)辦了人人游戲。當時，千橡旗下的資產(chǎn)幾乎涵蓋了美國互聯(lián)網(wǎng)最好的商業(yè)模式，這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網(wǎng)的主資產(chǎn)，陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。

　　但人人網(wǎng)選擇在當時上市并不像一個水到渠成的產(chǎn)物，而更像是一種迫不及待。當時，新浪微博發(fā)展勢頭如日中天，正在擠占人人網(wǎng)的時間，經(jīng)緯網(wǎng)尚未內(nèi)測，人人游戲處于研發(fā)狀態(tài)，而糯米團還在團購大戰(zhàn)中苦苦掙扎，與Groupon的體量相差巨大。

　　過于分散的業(yè)務讓人人網(wǎng)偏離了發(fā)展的主線而形成了內(nèi)部零散的業(yè)務小團體單元。事實上，這種內(nèi)部結構一直主導著上市之后的人人網(wǎng)和內(nèi)部管理結構。

　　糯米團的創(chuàng)建是一個典型的例子。當時，糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽從谷歌回國到人人網(wǎng)以后，提出要內(nèi)部做團購，盡管請他進來并不是做此類業(yè)務，但人人網(wǎng)內(nèi)部依然給了他一些資源繼續(xù)做下去。一炮打響之后，人人集團開始大規(guī)模投入，形成了今天的糯米團。經(jīng)緯網(wǎng)也是受益于此背景開始內(nèi)部孵化。

　　另一方面，深度用戶對于人人網(wǎng)的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到，新鮮事功能很弱——一個用戶發(fā)幾十張照片就會被刷屏，每個回復都會單獨產(chǎn)生一條新的新鮮事，開放平臺上的游戲利用開放性接口刷屏，以及諸多用戶的反饋意見石沉大海。

　　真正讓人人網(wǎng)掉隊，還是始于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的開啟。但其實早在2009年，人人網(wǎng)就已經(jīng)開發(fā)無線版本，第一個版本是塞班系統(tǒng)的WAP版本，并將產(chǎn)品和市場外包給外部團隊做。

　　當時人人網(wǎng)內(nèi)部彌漫的一種思想受到了《創(chuàng)新者的解答》一書的影響，即一個大公司想要顛覆式創(chuàng)新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，給他們一筆錢，然后讓他們隨意發(fā)揮，看是否能成就一個顛覆原有格局的新產(chǎn)品。這在互聯(lián)網(wǎng)公司是一個常見的做法：騰訊借這個思路在廣研發(fā)展出了當今最火的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品 ——微信，搜狐發(fā)展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。

　　看起來合理的內(nèi)部創(chuàng)新，人人網(wǎng)更多的內(nèi)部項目是C2C(Copy to China)式的。比如輕博客火了以后，人人網(wǎng)主推人人小站;在移動端，沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端;還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產(chǎn)品。

　　不同于微信與騰訊，人人網(wǎng)并沒有把握好核心業(yè)務與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的關系。據(jù)人人網(wǎng)內(nèi)部員工稱，上市之后，往往做一個工作需要抄送自己的老大，其他部門的老大，以及老大們的老大，很多資源未能協(xié)同嚴重內(nèi)耗。在《商業(yè)價值》調(diào)查的諸多離職員工中，其離職原因與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目質(zhì)量平平，發(fā)展前景迷茫關系重大，同時也困擾于日益復雜的公司文化 。

　　黃晶回憶這段經(jīng)歷反思道：“其實我們當時比較鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部想法會得到很多支持，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功率可能不比自己出去創(chuàng)業(yè)高，有時可能會更低，所以這并不是有效的。”

　　1億和5個1000萬

　　今天的陳一舟開始意識到，人人網(wǎng)是千橡諸多業(yè)務線的根基，比起在產(chǎn)品上用投資的心態(tài)廣撒網(wǎng)橫向擴張，此時更需要的則是聚焦。

　　“把一個產(chǎn)品做大，你會發(fā)現(xiàn)一個1億活躍用戶數(shù)的產(chǎn)品比5個1000萬的產(chǎn)品值錢四倍，價值是按平方疊加的，最后這些都會轉換成經(jīng)濟效應。”這正是陳一舟的新目標，把人人網(wǎng)5000萬的月活躍用戶做到1億。

　　但定位年輕用戶的人人網(wǎng)想做到這些絕非易事，陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創(chuàng)業(yè)項目，減少在人人游戲上的擴張。在人人網(wǎng)新版客戶端發(fā)布的前一天，陳一舟發(fā)送全體員工內(nèi)部郵件宣布，人人公司會進一步聚焦核心業(yè)務，將更多資源傾注人人網(wǎng)，并在移動互聯(lián)網(wǎng)上的加速。

　　陳一舟的醒悟始于移動互聯(lián)網(wǎng)正在以快于PC 4倍的速度發(fā)展，而移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展規(guī)律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔心的問題，還是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人人網(wǎng)從一個SNS公司轉型做SMS(社交通訊)面臨的基因突破困境。

　　例如讓陳一舟困擾很久的一個問題是：在人人網(wǎng)新版的手機客戶端上，到底要不要自動開放通訊錄?這次的最新版本中，陳一舟采取了一種最折中和穩(wěn)妥的辦法，將通訊錄置于二級頁，并交給用戶自己選擇。

　　人人網(wǎng)的探索中，曾經(jīng)也在升級5.1版本后彈出自動同步通訊錄。當時這一舉動招致無數(shù)老用戶的反感，陳一舟最終決定妥協(xié)。

　　社交網(wǎng)絡最重要的是關系鏈，而通訊錄正是移動平臺的關系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產(chǎn)品無不對通訊錄入口進行了充分利用。導入通訊錄的那次嘗試，正是陳一舟對于人人網(wǎng)疆界拓展的一次試驗，但這也充分暴露了問題：校園用戶偏多和同學關系的定位決定了人人網(wǎng)難以將同學關系的邊界拓展到職場。

　　困境還表現(xiàn)在移動端的商業(yè)化途徑。首先，中國手機廣告市場嚴重落后于無線互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，缺乏第三方廣告監(jiān)測公司;其次，廣告體驗較差，F(xiàn)acebook可以做到精準的廣告推薦，這需要深耕細作建立大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，人人網(wǎng)于2011年開始發(fā)力，但技術上仍有差距。

　　“好在手機天生是付費的產(chǎn)物，移動互聯(lián)網(wǎng)收費服務相對比PC機會更大，比如游戲、O2O以及一些增值服務。”陳一舟說。但核心還是需要強大的用戶規(guī)模。

　　陳一舟透露，人人網(wǎng)用戶每月花在網(wǎng)頁上的平均時間是7個小時, 但無法回避的問題是用戶群離開學校3?4年后就會流失。為什么一定要強行拓展，而不是把這塊自己最擅長的做到極致?所以，陳一舟下定決心——將人人網(wǎng)重新聚焦到年輕人市場，并期待在移動時代拿到“半張門票”，而職場階段的服務則安排由“人人職場”和“經(jīng)緯網(wǎng)”去接手。

　　但如何回歸和深耕依然是個大問題。除了傳統(tǒng)的通訊與新鮮事的融合以及群組功能，陳一舟還試圖通過表情和社交游戲來帶火人人網(wǎng)的App。

　　在2013年12月中下旬，人人重新回到最初的起點開始了校園開放平臺大賽，并邀請了投資人，扶植校園創(chuàng)業(yè)企業(yè)。從人人開放平臺創(chuàng)建至今，開放平臺上已經(jīng)有大大小小的2000多個項目，在新版手機客戶端發(fā)布以來的一個月里，也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款游戲，均為人人網(wǎng)獨家運營，并不算是完整意義上的手機開放平臺。至于表情生意，是陳一舟親自關注的，而且這些表情全部免費。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)讓很多大公司感覺到了危機。陳一舟認為，人人網(wǎng)成敗的關鍵就在未來的4個月?半年的時間里。而在此時，他終于認清了“產(chǎn)品間的協(xié)同效應并沒有想象中強”，“聚焦、變化、堅持”成為他至今感悟到的3個關鍵詞。